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Efficacité énergétique industrielle : comment conduire le changement ?

Faux procès ou réalité alarmante ? Le secteur de l’industrie est parfois présenté comme réfractaire au changement. Pourtant, la réalité quotidienne des industriels est de s’y adapter. Comme les autres, ils disposent aujourd’hui de méthodes qui permettent de faire évoluer en douceur leurs activités, notamment sur le plan énergétique. Le secret ? Se mettre à la place des opérationnels. Les explications de Guy Wallerand, consultant opérationnel en entreprise sur les projets de changement et Directeur Adjoint de Blu.e.

 

Quelle est selon vous la règle numéro 1 de la conduite du changement dans l’industrie ?

Pour moi, tout accompagnement doit s’inscrire dans les actes du quotidien. Autrement dit, si la personne ne comprend pas pourquoi et comment elle doit changer, alors il n’y aura pas de changement possible. En effet, la plupart du temps, les évolutions stratégiques sont impulsées par la direction. Sauf que les équipes, sur le terrain, ne sont pas informées des enjeux de ces nouveautés. Depuis 30 ans, mon métier consiste donc à traduire ces volontés stratégiques dans le quotidien des opérationnels. Qu’ils travaillent pour la production, la maintenance, la comptabilité ou au sein du bureau d’étude interne.

 

Concrètement, comment cet accompagnement se met en place sur le terrain ?

Je commence par rencontrer l’ensemble des métiers de l’entreprise concernés par le changement pour leur demander de m’expliquer leurs activités quotidiennes d’aujourd’hui (c’est-à-dire avant le changement). Si le projet porte sur l’efficacité énergétique, je vais plus spécifiquement leur demander de me lister toutes leurs actions qui sont en relation avec la consommation énergétique.

La deuxième étape consiste à comprendre parfaitement les objectifs du projet de changement du point de vue de la direction et de la solution choisie. Par exemple : l’usine souhaite économiser 10 % sur sa facture énergétique grâce à la mise en œuvre d’une solution de suivi et de pilotage opérationnel comme Blu.e (qui permet de réduire la variabilité des consommations d’énergie). Mon travail sera alors de retourner au contact des opérationnels. D’une part, pour expliquer les conséquences concrètes de ces changements sur leurs activités quotidiennes, et d’autre part pour valoriser leurs efforts qui contribueront à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. J’appelle cela la « distance à parcourir ». Cette distance est différente pour chaque personne concernée par le changement.

 

Lors de cette dernière étape, j’imagine que vous n’êtes pas toujours bien accueilli…

Pas forcément. Les collaborateurs sont souvent reconnaissants de l’intérêt que vous portez à leur métier. À leur niveau, il y a trois conséquences possibles du changement :

  • on leur enlève une tâche,
  • on leur en ajoute une nouvelle,
  • on leur demande de modifier une tâche existante.

Dans tous les cas, je suis là pour expliquer pourquoi ce changement intervient. Par exemple, dans le cas de l’efficacité énergétique, il faut absolument traduire la nouvelle action en énergie gagnée. Sinon ça n’a pas de sens.

 

Auriez-vous un exemple marquant à nous faire partager ?

Prenons le cas d’une usine équipée de purgeurs sur un circuit vapeur. L’ADEME recommande de réviser tous les ans ce type d’équipement. Environ 30 % des purgeurs fuient en effet chaque année. Si vous avez 150 purgeurs, ces dysfonctionnements peuvent représenter une perte de 10 000, 20 000 même 50 000 euros par an et par usine. Voilà des chiffres que vous devez communiquer aux équipes de la maintenance. Sans ces informations, ils ne comprendront pas pourquoi la révision annuelle de tous les purgeurs sera désormais intégrée à leur mission de maintenance préventive.

 

Il restera toujours des récalcitrants… Comment leur faire changer d’avis ?

Toute méthode a ses limites. Pour réduire les risques, j’ai pour habitude de former des « key users ». À l’issue de ma mission, ces référents métiers deviennent des managers du changement. Je m’assure qu’ils disposent de tous les outils et informations pour accompagner leurs collègues dans le changement dans le temps et convaincre les moins enthousiastes. Si l’objectif est légitime et la solution est bonne, ces changements seront adoptés par la majorité. Avec le temps, les plus récalcitrants finiront par être convaincus. En synthèse, je dirai que nous sommes souvent un intermédiaire clé dans les projets de changement entre dirigeants et opérationnels. Une sorte d’interprète.

 

Pour aller plus loin : 10 règles pour réussir le changement dans votre quotidien métier

 

 

À propos de l’auteur

Guy Wallerand est Directeur Adjoint de Blu.e et consultant opérationnel dans l’accompagnement du changement en entreprise. Sa méthode se base notamment sur l’engagement des collaborateurs dans les projets de transformation.